Flexijistota v německém nakladatelství De Gruyter

Koncept spojující flexibilitu práce s jistotou (angl. flexicurity) spočívá v reflexi sociálních systémů a jejich kapacitě reagovat na současné společenské změny. Globalizovaný trh práce potřebuje flexibilitu, ale zároveň není možné rezignovat na záruky pro zaměstnané, ani zaměstnavatele. Zajištění flexijistoty je zodpovědností všech sociálních partnerů – státu, zaměstnavatelů, odborů i zaměstnaných. Zaměřme se nyní na situaci z pohledu firem.

Mapování flexibility a jistoty

Pro přehledné představení kombinace flexibility a jistoty ve firemní strategii můžeme použít následující tabulku (Goudswaard, de Nanteuil, 2000, podle Varieties of flexicurity, 2007):

Případová studie: vyrovnaná flexibilita v německém nakladatelství De Gruyter

V roce 2004 nakladatelství zavedlo nový model plánování pracovní doby, který je založen na vzájemné důvěře. Pracovní doba je flexibilně organizována s cílem plynulého zajištění služeb. Komise zastupující zaměstnané i management si nové opatření chválí: umožňuje slaďování osobního a pracovního života, zvyšuje produktivitu a snižuje absence.

Firma se rozhodla změnit model pracovní činnosti pocházející z roku 1971. Od této doby již byl zaveden určitý systém flexibility, pojily se s ním však obtíže. Zaměstnaní měli možnost ráno přicházet mezi sedmou a devátou, nesměli končit dříve než v půl čtvrté. Existoval problém s pozdními příchody, nicméně ti, o něž se jednalo, často odpracovali až 100 hodin týdně a podávali velmi dobré výkony. Přesčasové hodiny, které nebyly v horizontu dvou měsíců vybrány v podobě náhradního volna, propadly, což vedlo k přetížení či přímo „vyhoření“ zaměstnaných.

Došlo tedy ke schůzce managementu a komise zastupující pracovníky a pracovnice, jejímž výsledkem bylo zkušební zavedení modelu založeného na důvěře. Jeho základem byla možnost přejít na novou podobu pracovní doby a po dvou letech testování změnit formu jejího zaznamenávání.

Byly zavedeny dva paralelní modely, které sdílely společná pravidla: pracovní týden trvající 37,5 hodin a hlavní pracovní dobu pondělí až pátek od 7.00 do 20.00 hodin. V modelu A si zaměstnaní vedli konto pracovní doby (cca 50 hodin týdně), pokračovali v přesném zaznamenávání docházky, ke konci každého měsíce reportovali liniovému managementu a domlouvali se na čerpání přesčasů. V modelu B byla zrušena manažerská kontrola. Zaměstnaní zaznamenávali pouze hodiny odpracované nad rámec 9,5 hodin denně a o víkendech a svátcích. Z hlediska organizace práce si každý zaměstnaný stanovil „služební čas“, tedy hodiny, kdy je daná činnost zajišťována. Oddělení produkce například stanovilo, že služby jsou poskytovány denně od 9.30 do 15.30 a v týmu byly rozděleny „směny“ tak, aby byl vždy někdo přítomen. V roce 2005 podle tohoto modelu pracovalo už 90% berlínské pobočky.

Management si pochvaloval fakt, že příležitost k autonomnímu rozhodování o pracovní době vedla ke snížení stresu a zvýšení motivace. Seberegulace vedla k lepší spolupráci týmů, umožnila jednotlivým zaměstnaným rozvoj dovedností a zvýšila transparentnost firemních procesů. Společná snaha zaměstnavatele i zaměstnaných tak vedla k úspěšné aplikaci opatření do praxe: výsledky přinesly výhody oběma stranám.

Zdroje:

Varieties of flexicurity: reflections on key elements of flexibility and security. European Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions, 2007.

European Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions, případová studie společnosti De Gruyter www.eurofound.europa.eu

Líbil se Vám článek? Přihlaste se k odběru zpravodaje (zdarma).