Společnost Mediatel, vydávající Zlaté stránky, podporuje diverzitu a rovné příležitosti nejen pro ženy a muže. Ženy v top managementu jsou zastoupeny v padesáti procentech a to je pro Českou republiku celkem ojedinělé. Vytvářením dobrých příkadů chce společnost Mediatel bourat stereotypy. Generální ředitelka Mediatelu a členka jejího zakládajícího týmu, Kimberli J. Lewis, klade důraz na vytváření úspěšných a rozmanitých týmů a podporuje ženy, aby se ucházely o manažerské pozice.
Ve vrcholovém managementu společnosti Mediatel mají ženy rovnoměrné zastoupení s muži. Přesto vy osobně vnímáte diverzitu a rovnoprávnost pohlaví jako klíčová témata ve vývoji vaší společnosti. Proč?
Pouhá skutečnost, že v managementu jsou zastoupeni ženy i muži rovnoměrně, nemusí vždy znamenat, že rovnocenná je i vzájemná spolupráce mezi zaměstnanci. I když máte stejná čísla, která vyšla z přijímacích řízení a rozmístění pracovních sil, musíte vy i samotný tým pracovat na rozvoji oné diverzity a rovných příležitostí pro ženy a muže. Ne vždy rovnoprávnost funguje i uvnitř týmu. Můžete mít poměr pět ku pěti, ale pět z těchto lidí mohou být silné osobnosti a tři mohou být zcela odlišní. Tuto situaci musíte sledovat velmi pečlivě.
V mnoha organizacích jsem zažila, že nový mužský člen týmu je daleko více tolerován, pokud jde o "zaučení" než žena. Nová členka týmu nebo žena v řídící pozici musí hned zapůsobit silným dojmem, aniž by měla čas na zaučení. Pokud není hned na začátku naprosto dokonalá, hned se někteří ptají "jak tu práci dostala". Muž dostává na zaučení více času a je více tolerován, často se říká: "on se v tom jen musí naučit chodit". Proto jsem přesvědčená, že diverzitu a rovnoprávnost je třeba stále rozvíjet, i v případě, že rovné zastoupení již existuje. Ne vždy se totiž rovné příležitosti dostávají do všech pracovních vztahů.
Proč podle vašeho názoru mnohé společnosti postrádají ženy ve vrcholovém managementu a to i přesto, že ve středním managementu jich mnoho pracuje?
Jsem přesvědčená, i když v mnoha společnostech vám samozřejmě řeknou, že to tak v žádném případě není, že když se dostanete na opravdu vrcholovou pozici, pozici generální ředitelky, panuje ve firmách názor, že taková práce vyžaduje stoprocentní nasazení a sto procent času. Ženy jsou vnímány jako někdo, kdo musí zvládnout dvě role. Bez ohledu na cokoli, ženy jsou pořád těmi, které se starají o domácnost, o děti a podobně. Je třeba hodně zapracovat na vnímání toho, jak jsou ženy schopny uspět v této dvojí roli. Na vrcholové pozici je obvykle vyžadováno stoprocentní nasazení, a jelikož ženy hrají klíčovou roli v rodině, mnohé společnosti jsou sice ochotny dosazovat je na vyšší pozice, ale pochybují, zda na úplném vrcholu budou schopny ze sebe vydat sto procent. Avšak v dnešní době, kdy se role v rodině mění, tento důvod samozřejmě udáván není. Firmy si neuvědomují změny v rodinné dynamice. Já například ve svém zaměstnání pracuji prakticky sedm dní v týdnu a to dlouho do večera. Ve svém životě jsem si musela vybrat mezi kariérou a rodinou. Věděla jsem, že na samém vrcholu nebude obojí akceptováno. A myslím, že tato situace bohužel přetrvává. V současné době je to mýtus, protože pokud máte schopnosti zastávat vyšší pozici, dokážete si zorganizovat i sladění s rodinným životem. Máte dnes lepší možnosti než já před šesti či sedmi lety, kdy jsem se rozhodovala. Řekla bych, že si muži stále myslí, že ženy nejsou schopny pracovat se stoprocentním nasazením. Proto kdyby si museli vybrat mezi dvěma stejně kvalifikovanými kandidáty, mužem či ženou, zvolí muže.
Takže je to spíše tak, že firmy nemají o ženy zájem, než to že by se ženy o tyto pozice neucházely?
Obojí. Skutečnost, že se ženy o takovéto pozice neucházejí rovněž hraje roli. Je to hlavně proto, že ženy byly dlouhá léta zvyklé poslouchat, "stejně tě nevezmou," a říkají si, proč bych se tedy měla o tu práci ucházet a proč bych se měla ztrapňovat, když ji nedostanu. Proto o tuto práci ani neusilují. To stále hraje roli. Snažím se každou ženu i každého muže povzbuzovat, aby se snažili dostat na další úroveň a ucházeli se o jakoukoli práci. Protože si rovněž myslím, že je to dobrá zkušenost, práci dostat nebo nedostat bez ohledu na to, zda jste muž nebo žena.
Z překážek, které ženám brání v přístupu k zaměstnání a profesionálnímu rozvoji -které považujete za nejzávažnější - jak na personální, tak strukturální úrovni?
Myslím, že na personální úrovni, kde je dnes situace lepší než před šesti, sedmi lety, ženy potřebují podporu, aby mohly zastávat obě své role. Považuji za nespravedlivé, že si ženy musejí vybírat, buď jedno nebo druhé - rodina nebo kariéra - zatímco muži si nikdy vybírat nemuseli.
Na strukturální úrovni brání ženám dostat se na vyšší pozice (a na pozici generální ředitelky) skutečnost, že ženy nejsou zastoupeny v představenstvech firem. To je nesmírně důležité. Když se podíváte na představenstvo každé velké společnosti, tak ve správní radě nejsou žádné ženy. To je klíčový strukturální problém. Já na úrovni generální ředitelky jsem, ale dostat se do představenstva je skoro nemožné. Tam je odedávna pouze pánská společnost.
Pokud se struktura nezmění a nebudeme vídat ženy ve správních radách, nebudeme je vídat ani v pozicích generálních ředitelek a pokud se jich nebude dostávat více do těchto pozic, nebude se jich dostávat více ani do vyššího managementu.
To mi připomnělo, že v Norsku je zákon, který stanovuje, že ve výkonných radách společností musí být 40 procent žen. Myslíte si, že tohle je způsob, jak provést strukturální změny?
To je velmi zajímavá otázka. Na úrovni představenstva je to skvělá myšlenka. Zajistit integraci obou pohlaví na úrovni představenstva je důležité. Jestli má tou správnou spodní hranicí být 40 procent nebo 20 nebo 10 nevím, ale je to dobrý způsob, jak začít provádět změnu odshora dolů. V případě představenstva je to dobrý nápad, protože to je místo pro ženy naprosto uzavřené.
Jaký by měl být manažer, který ve svém týmu prosazuje otázky diverzity?
Pokud se snažíte měnit diverzitu, a to nikoli pouze ve vztahu k ženám a mužům, ale i v jiných oblastech musí dobrý manažer umět velmi dobře naslouchat a musí být vynikající pozorovatel. To jsou vlastnosti, které mu umožňují rozpoznávat silné a slabé stránky každého člena týmu, protože každý člen týmu má své silné a slabé stránky. Dobrý manažer musí být schopen takové lidi sjednotit, dát jim relevantní práci, vyzdvihnout je a zajistit spolupráci.
Proto manažer, který chce řešit otázky diverzity, musí umět pozorovat členy týmu, sledovat jejich chování, jejich způsob jednání s ostatními lidmi. Musí být schopen rozpoznat silné a slabé stránky a řídit tým tak, aby pracoval jako soudržná skupina. Protože pokud tým nepracuje jako soudržná skupina, problémy v oblasti diverzity se určitě objeví.
Co byste doporučila - na základě svých odborných zkušenostní v Mediatelu i jinde - společnostem, které se chtějí podrobněji zabývat otázkami diverzity a koncepcí rovnoprávnosti žen a mužů?
V prvé řadě je nutné začít odshora, nelze začínat uprostřed. Pokud se nezačne odshora, nic se nestane. Když se pak během výběrového procesu vytvoří tým, zaměstnavatelé musí být velmi opatrní. Musí dbát na to, koho na kterou pozici dosadí, ať už vybírají z lidí vně společnosti nebo uvnitř. Musíme pamatovat na to, že diverzita a otázky rovných příležitostí neznamenají vždy to, co je v zaměstnání na první pohled patrné. V zákulisí se toho skrývá více, záležitosti, jako např. vztahy Slováci-Češi, Nizozemci-Němci, pokud já pocházím z Prahy 5 a vy pocházíte z Prahy 8 nebo já z Moravy a vy z Čech. Musíme na všechny tyto drobné věci pamatovat a vytvářet opravdu různorodé týmy.
Velmi důležitý je výběr managementu; najít dokonalého manažera je obtížné a dokonalý manažer pravděpodobně ani neexistuje. To, co hledáme, jsou manažeři, bez ohledu na to, zda jsou to ženy nebo muži, kteří mají určitou dávku sebevědomí. Nesmějí však být arogantní, musejí být schopní pracovat s týmem, mohou udělovat úkoly, ale musí je umět i vysvětlit, a musí být za všech okolností schopni zastávat roli mentora. Pokud neumí zastávat roli mentora, není to dobrý manažer. A když najdete lidi, kteří to umějí, najdete obvykle flexibilitu potřebnou k tomu, abyste přiváděli další schopné lidi do svých týmů. Firmy musí začínat odshora, musí vědět, co je to diverzita, že není pokaždé černobílá, a musí velmi pečlivě sledovat, koho mají v týmu.
A čím by společnosti měly začít? Jaké argumenty by měly používat směrem k managementu i zaměstnancům?
Jediným argumentem je jednat. Někdo nahoře musí tu hru začít a musí v ní hrát. Jít příkladem je ta nejlepší metoda, to není něco, čím by vedení mohlo pověřovat ostatní.
Měly by - podle vašeho názoru - být ze strany státu realizovány nějaké pobídky, které by podněcovaly k zavádění opatření v oblasti diverzity či rovných příležitostí, např. daňové úlevy pro takovéto společnosti nebo podobně?
Myslím, že po určité období - období změny, je dobré mít nějaký druh pobídky. Když se například podívám na Mediatel, snažíme se aktivně zaměstnávat ženy, což podle mého názoru prospívá ekonomické situaci uvnitř České republiky. Podpora státu v tomto úsilí by byla velmi vítaná.
Dívám se ale velmi skepticky na dlouhodobější používání takovýchto schémat a to i na individuální úrovni. Před lety, po absolvování univerzity, jsem pracovala v "programu afirmativních akcí" a v průběhu let jsem měla možnost sledovat, jak se lidé ucházejí o práci a dostávají ji, aniž by měli kvalifikaci, jenom proto, aby byly splněny kvóty. A byla jsem také svědkem velkého zneužívání tohoto systému ze strany jednotlivců. Můžu zažalovat vaši společnost, protože jste mě nepřijali, a já tvrdím, že mě diskriminujete, protože jsem žena. A co když to tak není, co když jsem nebyla dostatečně dobrá? Proto si myslím, že z dlouhodobého hlediska nejsou pobídky nebo pozitivní akce dobré, protože lidé podle mého názoru mohou tato schémata zneužívat. Krátkodobě by každá iniciativa společnosti mohla být státem nějakým způsobem podporována, ale z dlouhodobého hlediska to vidím velmi skepticky.
Jak vy osobně bojujete v práci proti stereotypům? Jak s nimi bojuje Mediatel?
Jediným způsobem, jak lze bojovat proti stereotypům, je nestát se jejich otrokem.
Nejprve si musíte velmi pečlivě vybrat lidi, abyste měli jistotu, že když k vám přijdou, budou těmi pravými členy týmu a budou se nejlépe hodit pro práci, kterou chcete, aby vykonávali. Pokud pro práci, kterou se snažíte dělat, nejsou těmi správnými osobami, čekají vás problémy. Snažíme se během výběrového procesu získat jistotu, že se jedná o správnou osobu. Nikdy bych nezaměstnala například Čecha, který by řekl, že nebude pracovat se Slovákem nebo že nemá rád Slovensko. Mohl by to být ten nejtalentovanější člověk na světě, mohl by mít titul MBA, mohl by odvádět skvělou práci, ale nehodil by se sem. Výběr lidí do týmu děláme velmi pečlivě. Je důležité, aby byli schopni pracovat v týmu. My svojí prací chceme dávat dobré příklady. Nejlepší způsob, jak proti něčemu bojovat, je názorná práce a tím, že dáváme příklad, bojujeme proti stereotypům.
Líbil se Vám článek? Přihlaste se k odběru zpravodaje (zdarma).