Nestlé: výkonnost zaměstnanců souvisí se sladěním osobního a pracovního života

Aktuálním trendem v oblasti managementu lidských zdrojů posledních let je péče o životní pohodu a zdraví zaměstnanců a zaměstnankyň. Do popředí se proto dostává i zájem o projekty, které umožňují slaďovat pracovní závazky s těmi osobními, aby ani jedna sféra nebyla - pokud možno - zanedbávána. Mnoho firem již pochopilo, že jednou ze základních podmínek zaměstnanecké spokojenosti a kvalitního výkonu je uspořádané rodinné zázemí. Takovou sociálně odpovědnou firmou je i společnost Nestlé Česko.

Během minulého roku jsem se podílela na přípravě a zpracování projektu, jehož cílem bylo vytvoření funkčního systému, který do nabídky pracovních pozic umožní zahrnout alternativní pracovní režimy (viz rámeček na konci článku). Projekt jsem zpracovala jako kvalitativní sondu založenou na řadě interview, což mi umožnilo získat relevantní data o pracovní náplni jednotlivých pozic a zároveň se seznámit s osobní zkušeností vedoucích pracovníků i ostatních zaměstnanců a jejich postojem k "flexi" organizaci práce. Na základě všech těchto informací jsem zpracovala manuál, který zahrnuje jasná a přehledná pravidla a postupy, které je třeba uplatnit, pokud někdo ze zaměstnanců Nestlé požádá o přeřazení na jiný typ úvazku.

Iniciátorkou projektu a jeho hlavní záštitou byla HR manažerka firmy, Anne-Marie Nedoma. Podílela se nejen na zpracování projektu, ale v současné době pracuje na jeho skutečném zavádění do praxe. Při našem rozhovoru jsme hovořily o tom, jakým způsobem bylo třeba postupovat, aby byl projekt ve firmě přijat a jak vypadá jeho současná implementace.

Projekt work-life balance je již ukončen a nyní probíhá jeho uvádění do praxe. Přesto bych se ráda vrátila zpět do doby, kdy se začal nápad na něj rodit v tvé hlavě. Co tě vedlo k tomu, že jsi o něm začala v pražské pobočce Nestlé uvažovat?

Důvodů bylo několik. Důvodem číslo jedna je věková struktura ředitelství Nestlé v Praze. Průměrný věk 34-35 let indikuje potřebu takového projektu: je tu vysoký podíl mladých lidí a tedy mnoho potenciálních nebo současných rodičů malých dětí. Nemáme ale jen děti, máme např. starší rodiče, kteří potřebují péči. Objevují se i osoby, které také z těchto důvodů žádají o možnost změny pracovního režimu.

Dalším motivem bylo i to, že zavádění projektů work-life balance se stává tak trošku módním trendem. Každá pořádná velká firma zmiňuje ve svých interních dokumentech slaďování osobního a profesního života jako jakýsi klíčový princip chování a přístupu k zaměstnancům.

Třetím důvodem je, že se o daném problému začalo mluvit i v rovině politické. Začala vycházet první legislativní doporučení, jak upravovat pracovní úvazky do alternativních pracovních režimů, či články, jak zdanit výdaje související s těmito typy úvazků, a další materiály, jak s těmito režimy prakticky zacházet.

Je patrné, že jsi jasně vnímala potřebnost podobného projektu. Odtud je ale daleká cesta k jeho konkrétní podobě. Na základě čeho jsi volila hlavní cíle projektu?

Jak jsem zmínila, v poslední době jsou informace o přístupech a možnostech v oblasti slaďování práce a rodiny na úrovni zaměstnavatelů stále dostupnější. Obvykle se však jedná o velice teoretická pojednání, která musela být nějakým způsobem upravena, aby pasovala na specifickou situaci naší firmy.

Měli jsme tedy teoretické znalosti, ale chyběl systém, podle kterého bychom mohli postupovat. S alternativními pracovními režimy jsme neuměli úplně dobře pracovat: neměli jsme dostatek zkušeností. Nabízela se logicky otázka, jak projekt postavit, aby padnul jak řadovým zaměstnancům firmy, tak lidem na manažerské úrovni. Za projektem tedy stála snaha dát dohromady všechny dostupné znalosti, všechny zkušenosti, zkrátka všechny dostupné zdroje a vnést do toho nějaký systém. Když to přeženu, šlo o zpracování projektu do podoby jakési interní směrnice.

Věděli jsme, že máme popisy pracovních pozic, přičemž náplň práce jednotlivých pozic je přesně specifikována. Stejné je to s požadavky na konkrétní pozici z hlediska vzdělání, jazykových dovedností a podobně. Chybělo ale doporučení, v jakém režimu je možné danou práci vykonávat. Právě to měl projekt přinést. Potřebovali jsme jasně určit, že takové pozice lze vykonávat v takovém a takovém režimu nebo na takovém a takovém oddělení firmy. V pozadí stála snaha o systematizaci všech dostupných zdrojů a informací do jednoho manuálu.

S jakými reakcemi ses setkala, když jsi s nápadem na projekt přišla? Jak reagovali zaměstnanci a zaměstnankyně firmy a jak vedoucí oddělení?

První přijetí? Kdybychom je měřili škálou od jedné do deseti, vyskytovaly by se tam snad všechny stupně. Na jednu stranu se projektu dostalo nekritického přijetí spojeného s velkými očekáváními, na druhou stranu jsme zaznamenali absolutní odpor. Opravdu to bylo od jedné do deseti.

Přijetí nebylo jednoznačné, což bylo dáno tím, že si každý představoval něco jiného. Bylo tomu tak do té doby, dokud jsme nevysvětlili, že jde o hledání vodítek pro systematizaci podmínek a možností alternativního pracovního urovnání na konkrétní pozici, tedy pomůcku pro zaměstnance i manažery. Hodně se změnilo poté, co byly zpracovány a v interních médiích zveřejněny informace, jak bude projekt vypadat, jaký zvolíme postup a co bude výsledkem. V tu chvíli byly lidem věci jasnější - a pokud opět použijeme onu škálu - míra přijetí se ustálila mezi čtyřkou a šestkou.

Nutno poznamenat, že ono bezvýhradné nadšení bylo korigováno vysvětlením, že na žádné z pozic není na tyto typy úvazků automatický nárok. Na druhé straně i ti největší skeptici pochopili, že jde o dobrý benefitní a motivační nástroj pro zaměstnance i firmu, který umožní podchytit a udržet výkonné a talentované pracovníky, o které bychom jinak mohli přijít.

Předpokládám, že projekt takového rozsahu mapující možnosti práce v alternativním pracovním režimu na pozicích napříč pražskou centrálou Nestlé není jednoduché uvést do praxe. Jak v současnosti probíhá jeho implementace? Setkáváš se s nějakými problémy?

Krokem k opravdové implementaci je zakomponování zjištění výzkumu do popisů jednotlivých pracovních pozic a nastavení pravidel pro manažery a zaměstnance, jak vycházet vstříc individuálním požadavkům. Na základě rozhovorů máme vymezeny ty typy pracovních úkolů a činností, které lze vykonávat v alternativním pracovním režimu, a také je jasně popsáno v jakém. Je nastavena procedura, jak postupovat, pokud někdo požádá o změnu pracovního režimu, kdo je účastníkem rozhodovacího procesu a tak dále. Problém nastává hlavně v případě, kdy není požadavek na změnu pracovního režimu "legitimní" - odůvodněný objektivní potřebou takového uspořádání, jako je např. nestandardní životní situace, malé dítě, nemocný člen rodiny apod. Je to dáno právě tím, že na alternativní pracovní režimy není automatický nárok a důležitý je souhlas nadřízených. Ne všichni manažeři jsou schopni vést podřízené pracující v jiném než standardním režimu - a my se jich přece nebudeme zbavovat jen proto, že se tento manažer nebo manažerka domnívá, že daný zaměstnanec není schopen v alternativním režimu pracovat (jakkoli je jejich názor možná subjektivní).

Mluvíme-li o praktických postupech při zavádění projektu, je důležité zmínit, že alternativní pracovní režimy se domlouvají na omezenou dobu. Vyjma zkrácených úvazků jsou všechny další typy pracovních režimů dohadovány mimo pracovní smlouvu, tato dohoda je termínovaná a na základě zkušeností může být prodloužena - ale nemusí. To dává oběma stranám možnost od smlouvy odstoupit a pracovní režim změnit, pokud se ukáže jako v daném případě nevyhovující.

Projekt byl dokončen jen před několika měsíci, nabízí se tedy otázka, zda byl již zaměstnanci/ zaměstnankyněmi využit a pokud ano, v jakých případech?

Samozřejmě už máme první případy. Nyní v alternativním pracovním režimu (tedy částečně nebo plně z domova či jiného vzdáleného pracoviště, pozn. aut.) pracuje devatenáct lidí, ale jejich počet se velice rychle po dokončení projektu zvyšuje. Před měsícem jich bylo pouze čtrnáct.

Jedná se převážně o zaměstnankyně na rodičovské dovolené nebo krátce po ní, a zaměstnance, kteří mají problémy se "staříky", jak já říkám něžně starším členům rodiny. Máme dokonce dva případy, kdy jsou tyto režimy zavedeny s ohledem na zdravotní stav zaměstnance, který mu - po omezený čas - nedovoluje docházet do kanceláře. Plus je tu dalších asi sedm zkrácených pracovních úvazků, z nichž některé jsou sdíleny. A zároveň máme i kombinaci několika zmíněných režimů. Jde tedy o mix všech možných důvodů: všichni vědí, že je to pouze na dohodnutou dobu a za určitých podmínek - např. jinak definovanými cíli a úkoly, jiným způsobem kontroly apod.

Ráda bych zmínila konkrétní příklad postupu v případě jedné manažerky. Z rodinných důvodů si zažádala o částečnou práci z domova, tedy o to, aby mohla některé dny pracovat z domova při zachování plného úvazku. Tato žádost jí byla zamítnuta z toho důvodu, že vedla velký tým lidí a její častá nepřítomnost na pracovišti by nebyla na této pozici možná. Abychom ale její situaci vyřešili, nabídli jsme jí okamžitý přesun na jinou pozici, kde má jen jednoho podřízeného. Byl jí poskytnut týden na rozmyšlenou a ona se rozhodla novou pozici přijmout. Na tom je vidět, jak můžeme projektu využívat - máme přesně zmapovány možnosti alternativních úvazků u jednotlivých pozic napříč společností: mohli jsme vymezit, jaké eventuality pro ni jsou a nejsou reálné a umožnit jí i přesun mezi pozicemi a odděleními.

Dotkly jsme se toho, že jedna pracovnice změnila - při přechodu na alternativní typ pracovního režimu - pozici. Jaké dopady mají alternativní pracovní úvazky na profesní uplatnění a možnost kariérního postupu zaměstnanců a zaměstnankyň?

Z jejího hlediska je to kariérní úkrok stranou, nejedná se tedy ani o povýšení ani krok zpět, ale o jinou (byť podobnou) profesní zkušenost. Primárně není změna režimu práce spojena se ztrátou pracovní pozice nebo poklesem ve firemní hierarchii, která je tu ale stejně velmi plochá.

Mohu to opět předvést na konkrétním příkladu. V Nestlé pracuje mladá žena, která se rozhodla odstěhovat dále od Prahy, ale ráda by ve firmě zůstala. Přišla tedy s nabídkou, že by dojížděla na tři dny do Prahy a zbylé dny pracovala z domova. My jsme na to přistoupili, protože jsme o ni hodně stáli. Jednání proběhla mezi všemi třemi stranami, tedy mnou, manažerem i samotnou zaměstnankyní. Bylo nutné se domluvit na přesné náplni práce a charakteru pracovních úkolů. Naplánovali jsme její pracovní režim tak, aby činnosti byly rozděleny na ty, které může vykonávat z domova, a ty, které bude zastávat ve dny, kdy bude v kanceláři. Úkoly, které v novém režimu již nemohla vůbec nebo efektivně vykonávat, byly přeneseny na její dva kolegy v oddělení a ona zase převzala část jejich "rutinní" agendy. Změnil se i způsob kontroly její práce a její odměňování, protože přešla z práce, která nepotřebuje pravidelnou a častou kontrolu, na práci s časově a výkonově měřitelnými výstupy. Zůstala tedy na stejné pozici, ale mírně se změnila její náplň práce. Kvůli dojíždění si může půjčovat firemní auto, i když na něj nemá z hlediska manažerských benefitů nárok.

Musím říci, že jsme se u kolegů ještě nesetkali s problémy a nepochopením. Za zvýšení nároků je jim samozřejmě poskytnuta finanční kompenzace. Problém s tím mohou mít ale ti manažeři, kteří neumějí (nebo nechtějí) se systémem dobře pracovat a obávají se, že nebudou vědět, jak vhodně nastavit pracovní úkoly a cíle u člověka vykonávajícího svoji práci v alternativním pracovním režimu. Fungování firmy a firemní kultura jsou přitom postaveny na jasném definování cílů či úkolů, hodnotí se kvalita odvedené práce a přístup k ní. Součástí manažerských dovedností je znalost, jak cíle stanovovat a jak je měřit - to vše je součástí speciálních tréninků. Bohužel to ale neznamená, že stejně je vše "nastaveno" v hlavách lidí. I to byl jeden z efektů projektu - zjištění nedostatků manažerských dovedností. I s tím se dá pracovat. Proto závěrem: jsme na začátku, ale je to začátek slibný.

Líbil se Vám článek? Přihlaste se k odběru zpravodaje (zdarma).