Dávat ve výběrových řízení šanci vzniku nebo rozvoji různorodých týmů a posléze je efektivně řídit – dvě témata, k nimž se snadno vymýšlejí otázky, ale odpovědi už tak snadné nejsou. Snad právě proto bylo jasné, na koho se obrátit: Hana Velíšková se podílela na celé řadě aktivit, které vznikaly v projektu Půl na půl, a díky svým bohatým zkušenostem v oblasti rozvoje lidských zdrojů odpovědi hledat umí. Nezbývá než se s vámi o ně podělit…
Jak by měla vypadat genderově korektní náborová kampaň a jak nábor samotný?
V první řadě je třeba se zaměřit na to, zda v náborové kampani již předem nedáváme přednost kandidátům z jednoho pohlaví. Týká se to hlavně znění inzerátů, kdy dosud bohužel běžně čteme požadavky typu "hledáme programátora", "přijmeme mzdovou účetní" apod. Organizace, která chce posílit genderovou rovnováhu na pracovišti přitom může akcentovat zacílení na ženy či muže podle toho, které pohlaví v týmu chybí. Proto se například v inzerátech společností z oblasti informačních technologií často objevují ženské tváře - znění inzerátu je však genderově korektní, tedy např. hledáme analytika/analytičku či manažera/manažerku. Zároveň je vhodné na pracovišti vytvořit takové podmínky, aby byla práce pro cílové uchazeče a uchazečky akceptovatelná. Týká se to zejména žen, které častěji než muži řeší, jak skloubit kariéru a rodinu. Hledají proto flexibilní úvazky, možnost práce z domova, školku na pracovišti a další "výhody", které jim pomohou obstát v obou klíčových rolích: mateřské i pracovní.
Na co se speciálně zaměřit, chceme-li, aby z náboru vzešel diverzitní tým?
Ze zkušenosti vím, že pomáhá, pokud personalisté úzce spolupracují s liniovými manažery na cíleném sestavování různorodého týmu. Pokaždé, když se otevře volná pozice, by se tedy mělo analyzovat, jací lidé v týmu chybí (a to se týká nejen pohlaví či věku, ale např. i osobnostních charakteristik). Nábor a výběr je potom ušit na míru tak, aby firma zaujala a dokázala rozpoznat právě takové uchazeče a uchazečky.
Jaké jsou vůbec výhody různorodého týmu?
Hlavní výhodou je, že různorodý tým je pracovně efektivnější. To dokázala už celá řada studií. Je to logické: týmy dnes pracují na komplexních úkolech, pro jejichž řešení je třeba různých rolí a přístupů. Navíc v různorodém týmu většinou panuje lepší atmosféra. Příliš feminizované kolektivy ve školství či zdravotnictví a naopak čistě mužské kolektivy například ve výrobě nebo v technických oborech jsou svými slabinami pověstné.
Jak motivovat nebo učit manažery a manažerky, aby jejich nábor byl genderově korektní a zároveň umožňující vznik diverzitních týmů?
Určitě pomáhá, pokud se organizace zaměřuje na diverzitu jako na jednu ze základních hodnot, protože v takovém případě je management většinou cíleně veden k tomu, aby se při náboru a kariérovém plánování rozhodoval korektně, na základě objektivních kritérií. Výjimkou nejsou ani školení diverzity na pracovišti, případně trénink vedení kompetenčního pohovoru apod. Obecně se však manažeři a manažerky různí: záleží na jejich zázemí, vzdělání, zkušenostech i osobní zralosti, nakolik jsou při výběru ovlivněni stereotypy. S každým je proto třeba pracovat trochu jinak. Znám i případy vedoucích, kteří paradoxně favorizovali ve svém týmu ženy, ale jen proto, že je nepovažovali za pro sebe tak ohrožující prvek jako schopné muže. Manažer či manažerka lidských zdrojů pak musí takového nadřízeného koučovat nejen v oblasti diverzity, ale i co se týče zaměření na rozvoj talentů. A je jasné, že v podobném případě půjde o běh na dlouhou trať.
V čem je řízení takto vzniklých týmů specifické?
V první řadě je třeba si připustit, že řízení různorodého týmu je pro manažery podstatně náročnější. Jak napovídá zmíněný příklad, řada manažerů se diverzifikovaného týmu bojí, protože si myslí, že pro ně bude těžké udržet si autoritu například před staršími, či naopak mladými ambiciózními lidmi. A mají pravdu - je to těžší. Ale právě proto je třeba se o to snažit: vždyť to, co je snadné, málokdy vede k hodnotným výsledkům. A nebudu-li mít jako manažer či manažerka dobré výsledky, moje kariéra bude stagnovat. Různorodý tým proto nejen podává lepší výkony, ale zároveň svého manažera "tlačí" k rozvoji jeho dovedností. Snaha obstát před vnitřní konkurencí, potřeba domluvit se s psychologicky odlišnými jedinci, potřeba dobré organizace pracovních úkolů v týmu, kde zaměstnaní sdílejí pracovní pozice či pracují z domova - to jsou náročná zadání, při jejichž řešení vedoucí sám osobnostně a manažersky roste. Organizace, která cíleně buduje různorodé týmy, přispívá i k rozvoji schopností vedení, neboli leadershipu. A to mnohem účinněji, než když management vyšle na dvoudenní školení.
Jaká je podle tebe situace v České republice – přijímá dnes vedení firem fakt, že genderově korektní nábor je nejen nutný, ale zároveň výhodný. A jak je to s různorodými týmy?
Myslím, že je stále na čem pracovat. Samozřejmě tu máme příklady společností, pro které je diverzita klíčovou hodnotou a chovají se korektně nejen z hlediska genderu, ale i co se týče věku, zdravotního postižení apod. Ve většině firem ale záleží na osvícenosti zodpovědných osob na pozicích personalistů a manažerů, zda se pracovně otevřou znevýhodněným skupinám lidí a vytvoří pro ně vhodné pracovní podmínky. Určitě ale bude dobrých příkladů přibývat, protože dnešní pracovní trh tlačí zaměstnavatele, aby hledali nové nevyužité zdroje pracovních sil. Když to trochu odlehčím, vysokoškolsky vzdělaní muži mezi 30-40 lety jsou už rozebraní, je třeba poohlédnout se jinde.
Kde se mohou manažeři působící ve firmách v České republice případně ještě inspirovat?
Dnes existuje řada aktivit na podporu diverzity včetně odborných seminářů, školení, publikací, apod. Česká společnost pro rozvoj lidských zdrojů ve spolupráci s dalšími sdruženími, např. Gender Studies, již dlouhodobě v této oblasti působí. Poučit se lze i z praxe společností, které na svých pracovištích naplňují princip diverzity. Většinou velmi ochotně a otevřeně sdílejí své know-how v této oblasti. Případové studie a náměty z řady firem lze nalézt například právě v Gender Studies či v časopise HR Forum vydávaném ČSRLZ.
Hana Velíšková působila v poradenské společnosti Arthur Andersen, jako Senior HR manažerka GE Capital a HR ředitelka Allianz pojišťovny a Raiffeisenbank. Dnes je Senior konzultantkou v oblasti řízení a rozvoje lidských zdrojů ve společnosti Learn2grow, kde řídí klíčové projekty pro významné mezinárodní instituce.
Líbil se Vám článek? Přihlaste se k odběru zpravodaje (zdarma).