Vážené čtenářky, vážení čtenáři,
i když úspěšných žen na vedoucích postech vidíme v české společnosti i v Evropské unii postupně více a více, ještě stále jejich zastoupení v těchto rolích zdaleka nezodpovídá jejich počtu ve společnosti. Podle jedné ze statistik EU, byly v roce 2007 jenom tři z deseti evropských manažerů ženy. Důvodů tohoto nepoměru je mnoho a jsou komplexní. Většina však v konečném důsledku nějakým způsobem souvisí se zažitými genderovými stereotypy, podle kterých ženy obecně po managementu vnitřně netouží a do vedoucích pozic se svými vlastnostmi a schopnostmi ani nehodí.
Na stránkách našeho zpravodaje se dlouhodobě snažíme rodové předsudky a mýty oslabovat. Číslo, které se Vám právě dostalo do rukou, „funguje“ podobně. Jak již název napovídá, bere si „na paškál“ stereotypy vážící se k otázce žen a řízení. Autorky článků přistupují k problému z několika různých hledisek. Jitka Kolářová podává ve svém příspěvku s titulem „Specifika kariérního rozvoje žen“ přehled dobrých praxí v oblasti profesního růstu a podpory žen v českém firemním prostředí. Sumarizaci výstupů studie „Women Matter“ konzultantské společnosti McKinsey přináší text Alexandry Jachanové Doleželové. Podobně jako organizace Catalyst, o jejíž analýzách jste ve zpravodaji již v minulosti četli, i McKinsey objevilo korelaci mezi počtem žen ve vedení a finanční úspěšnosti podniku. Nebáli jsme se dotknout ani potenciálně kontroverzní a výbušné problematiky kvót – v rubrice „Protipól“ čtěte, jaké jsou plusy a mínusy tohoto nástroje na vyrovnávání počtu žen a mužů v určitých sektorech, pozicích a podobně. Inspirací a zdrojem energie by pro Vás mohl být i rozhovor Aleny Králíkové s americkou manažerkou Yvonne Davis – ženou, která o propojení genderu a vedení ví, jak teoreticky, tak prakticky, skutečně mnoho.
Pro rozmanitost a zábavu najdete tentokrát ve zpravodaji i články z trochu jiného soudku, než je ten firemní. Doporučuji článek Elišky Brabcové o nástrahách kamerových systémů a také esejistický rozhovor s feministou Mirkem Vodrážkou.
Zajímavé čtení přeje
Nina Bosničová, šéfredaktorka.
Hana Velíšková, lektorka a konzultantka, Motiv P
Myslím, že není možné stanovit nějaký „správný“ poměr, který by platil všude. Je zřejmě nereálné snažit se dosáhnout padesátiprocentního podílu vedoucích - žen ve firmách, kde pracují převážně muži. Na druhou stranu, pokud se v takovém prostředí prosadí více schopných manažerek, přitáhne to zájemkyně o práci i na nižší pozice. Netřeba připomínat, že atmosféře na pracovišti a výsledkům to jen prospěje. Lámu si ale hlavu, jak je možné, že výrazně převažují nadřízení - muži i v některých organizacích, kde je mezi zaměstnanci naprostá většina žen. Těžko totiž říci, podle čeho v takových společnostech vybírají kandidáty do vedoucích pozic - osobní schopnosti a výsledky to asi nebudou. Pak se ovšem nelze divit, když nemá výsledky ani organizace sama.
Vera M. Budway-Strobach, programová manažerka, Česká spořitelna, a.s.
Domnívám se, že v ideálním případě, má být zastoupení žen ve vedení podniků 50%. Důvody jsou jasné: dnes ženy tvoří 50% pracovní síly a talent pool, 50% populace, a přes 60% absolventů univerzit v EU. Navíc dle rozsáhlého mezinárodního výzkumu „Catalyst“, firmy s nejvyšším počtem žen ve vedení mají o 35% vyšší návratnost kapitálu a o 34% vyšší návratnost akcionářům než podniky, které mají málo nebo žádné ženy ve vedení. Kromě toho rozmanitost v rozhodování přináší více úhlů pohledu, diky čemuž narůstá inovativnost a konkurenceschopnost podniku.
Veronika Kapušanská, projektová manažerka pro diverzitu, Skanska CS a.s.
Za optimální zastoupení žen ve vedení bych považovala takové, které přesně odpovídá požadavkům businessu, současnému stavu podniku, situaci na trhu a potřebám zaměstnanců. Není možné stanovit přesné rozmezí, respektive kvantifikovat odpověď na tuto otázku. Každá firma musí sama uvážit, jak citlivě složit skupinu nejvyšších představitelů společnosti tak, aby byl daný tým schopen souběžně řešit více úkolů, citlivě naslouchat potřebám a emocím lidí, ale i budovat vztahy a proaktivně přijímat rozhodnutí spojená s rizikem. Důsledkem diverzifikovaného týmu je tedy synergický efekt čerpající z rozdílů v řízení žen a mužů.